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王成河     [加关注]
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中国的黄金时代已经成为过去
 
2015年07月15日 14:38:25
水泥厂降低成本的途径

管理导师说:

什么是神?神就是道。什么是道?事物发展的规律就是道。

换句言之:掌握事物发展规律的人就是“神”。

企业管理的规律又是什么呢?

企业追求的是利润,并且是长期利润,利润是可持续发展的保障。

员工追求的是回报,是收获。收获其中包括工资、晋升、知识和经验提升与进步。

能够让以上两条有效结合的人就是神,就能够让企业达到可持续发展。

那么怎么才能够让以上两项有效的结合呢?仁者见仁智者见智,本人的看法是:以统计数据为起点,以全预算绩效管理为目标,以职责说明书、KPI指标、制度及流程图为框架,以PDCAO(计划、执行、检查监督、处罚、优化)的循环管理为工具,以稻盛和夫的阿米巴模式(划小核算单位独立核算经营)为参照,全面进行精细化管理,最终真正实现:“千斤重担万人挑,人人肩上有指标”

要想实现企业可持续发展第一步应该想到的就是:如何从‘人治’(术治)转变为‘道治’(制度化管理)。有不少企业是例证,某一个主要领导人在位时企业红红火火,利润不断地刷新,可是由于某种原因离职了,企业的经营状况就会急速下滑,这是典型的“人治”也是所谓的“术治”。如何摆脱“人治”?通过规范的制度化来约束和激励每一个员工的行为,并为其工作指南,就是摆脱“人治”的最好途径。

那么什么是制度化管理?

通过管理制度告诉员工那些是不可以做的,那些是弘扬员工做的,以此来约束员工的工作行为。通过流程图及流程说明(见附表)规范员工的工作流程,必须这么做,否则无法进行。通过《职责说明书》或《作业指导书》(见附表)告诉员工应该怎么干,那些范围是你应该干的,应该怎么干。同时参照《职责说明书》或《作业指导书》依据岗位评估工具,制定出适合于本公司的定岗、定员、定薪方案。参照《职责说明书》或《作业指导书》,依据统计数据制定KPI指标(见附表),用以鉴定员工的工作能力,以此体现在薪资中。以上的这些做完了基本上保证了计划、执行、检查、处理的循环过程,即PDCA的循环管理过程。事实证明只有这四项的循环还是不够完善的,还必须有优化,即optimalize。试想一个连续达到的指标,一个轻易达到的标准,怎么会提高员工的激情,没有激情的工作又是如何提升业绩的呢?所以指标必须优化。必须要说明的是,优化的时间很关键,不在周期上优化绝对不行,否则员工视为言而无信;周期太短不好,否则员工认为你见利忘信;周期太长也不好,否则员工失去了上进心。所以掌握优化的时间很关键。

把以上这些东西通过书面的形式固定下来,在每一个周期节点上让每一个人,每一个部门,按照统一规定标准执行,让PDCAO的循环管理模式周而复始的进行,企业管理就不会因为一个人的去留而影响到企业的整体发展,这就是制度化管理,也叫“道治”。

如何运用制度化管理的工具?

一、计划

1、通过组织机构和公司及领导的战略规划制定组织机构图;

2、在组织机构图的框架内人力资源制定定岗、定员;

3、绩效员按照组织机构图结合定岗定员,制定作业指导书,依据统计数据参照作业指导书和三定制定KPI指标库;

4、人力资源依据作业指导书制定个人基本工资即定薪;

5、绩效员依据定岗、定薪、定员制定部门的计件工资考核标准,同时要结合质量、安全、费用制定相应的部门结算依据,即《部门结算通报表》,作为单位部门的工资取得依据。

6、各职能部门按照制作说明书结合本部门的《部门结算通报表》和KPI指标制定相应的专业职能管理制度和流程图及流程图说明,业务部门和生产部门将按照职能部门下发的专业管理制度进行工作。

7、业务部门和生产部门结合相应的管理制度在不冲突的情况下制定相应的内部管理制度,要求员工按着要求进行工作。

二、执行

各业务部门和生产部门按照公司及各职能部门的要求,督促员工按照《部门结算通报表》和KPI指标的目标要求努力,并达到目标。

三、监督

1、企管部代替总经理行使对各部门的监督权和考核权,按照公司的各项目标和制度要求对各部门进行考核结算;

2、职能部门按照专业制度的要求进行监督,月末统计出监督结果上报企管部进行结算;

3、各部门及管理人员在职能部门及公司管理制度的约束下,按照内部管理要求监督员工完成各项目标,对于监督发现的问题按照制度要求对其下属进行通报考核,月末汇总并上报企管部。

四、考核

企管部按照考核规定对于副总级的检查罚款体现在《部门结算通报表》中,同时按照统计数据和部门结算表中的目标要求计算各部门的工资,并根据KPI结果,计算一把手工资。

各部门依据《部门结算通报表》结算结果按照工资结算标准、依据检查及通报上报考核结果及其管理人员KPI得分结算计算工人所得工资。

人力资源负责检查扣罚款及工资结算是否按照规定执行。

五、优化

对于不合理的项目在必要的时候及时进行优化。

制度化管理还有那些需要注意的事项?

1、因为是全面预算绩效管理,需要划小核算单位,这就需要划分多层级管理,管理者必须并且要做到一级管理一级,不得越级指挥,不得越级汇报。

2、管理的范围:随着企业的发展壮大,达到一定规模时,管理者必须掌握管理幅度。水泥厂的管理个人认为,企管部代表总经理执行监督考核权,所监督管辖的范围就是副总经理和中层部门,对于各部门下属所出现的错误归根结底是各部门的管理者没做好,所以所有处罚均由部门一把手承担,这是预防:孩哭交给妈的最好办法。为了达到此目标,必须给予各部门一把手指挥权和处罚权,必须要给予各部门一把手的话语权,这也是上述第一条产生的根本原因。企管部要按照公司的规定及监督检查的问题对各部门的工作做出评定,即对各部门的工资进行结算。部门一把手按照内部管理方案进行内部的工资分配。

3、高层领导作用。针对于高层来说,大部分人认为企管部对中层各部门的监督下代替了高层领导的管理,显得的高层没有那么重要了,事实上这是错误的思想,这也是术治的一种体现。在制度化下进行的管理,高层领导更需要做的是教练而非是裁判,把裁判的位置让给企管部,多做一些指导性的工作才是正道。

4、作为一个好的管理者注重的是工作的进步,而非罚款,罚款是手段,目的是进步。即便是进行处罚时,更多的应该是把改进的办法拿出来帮助下属改进而非为了罚款而罚款。
作者:王成河  出处:本人  
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    七嘴八舌 重要提示:警惕虚假中奖信息 [有话要说]
 
2015年07月18日 22:01:01
老窑皮
管理者的思想很重要!
 
 
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