• 何为宋志平模式?
2019-01-10 15:29   作者:小泥巴   出处:转自网络             ★★★
在访谈节目中,宋志平多次同主张国企改革私有化、国进必然民退的理论大咖们进行过辩论。发现这些大咖都有些不了解实际情况,闭门造车。通过辩论,宋志平更坚定了
  •   祈盼已久的宋志平新作《问道改革》终于面市了。这本以访谈实录为主体的新书的大部分内容以前都学习过,新增加的一些篇幅确实是新意迭出,引发读者对国企改革更深理论的探索,更高思想的追随。不揣冒昧,匆忙间草就一篇读书心得式的评论短文,奉献大家,权作为《问道改革》点赞。

      基于40年国企改革的亲历亲为,宋志平的所思所想堪称“深、广、高、远”。他以国企改革实践为基础,以勤学、深思、反复锤炼、不断升华的方式,边实践,边总结,终于在众多理论概括中提炼出举国公认的国企改革的“宋志平模式”。因此,认真研究这个实践领域迫切需要而理论界尚未深入的新鲜课题就成为当务之急。

      在充分参考了这两年宋志平接连出版的《笃行致远》和《改革心路》两本书的基础上,再来深入学习新出版的《问道改革》,给我一个深刻的感受就是,改革是知和行的统一。透过基本保留原貌的访谈集,我们看到了宋志平他们这些在国企改革一线摸爬滚打的企业家在不断探索,不断解决难题,不断自我修正,一路问道而来。而且还要随时回应社会上关于国企改革的疑惑以及与理论界的错误思想交锋。历史筛选出一批勇于国企改革的企业家,也铸造出一批善于思考的企业思想家。宋志平就是他们之中的佼佼者。

      应该说,我们所要研究的宋志平模式,是40年国企改革风雨浇灌的理论之花。它有深厚的社会实践根基,它有广博的理论思维脉络,它有企业文化的底蕴,它有思想境界的内涵,它有理论创新的机遇,它有政治指引的理念。它是一个不断发展并且逐渐完善的理论体系,是国企改革40年的理论硕果,是国企改革“最后一公里”的政策支撑和导航。本文拟从上述六方面切入,分析论证宋志平模式的理论意义,同时也能够反映出《问道改革》的社会价值。

      一、紧要关头临危受命使其人生舞台越走越大,不断夯实了宋志平模式的社会实践基础。

      1993年初,宋志平临危受命,接任北新建材(000786,股吧)总厂厂长一职。面对职工们的抱怨,宋志平做出“工资年年涨,房子年年盖”的承诺。

      1994年11月,北新总厂是国家建材局系统内唯一的一家入选百户试点的企业。宋志平带领全厂职工建立起现代企业制度,调动起大家积极性,盖房子、涨工资的愿望都实现了。

      1996年1月,北新总厂正式改制成北新建材(集团)有限公司,宋志平成了首任董事长兼总经理。

      1997年6月6日,从集团分离出来的北新集团建材股份有限公司在深交所成功上市。

      2002年3月13日经国务院批准,46岁的宋志平再次临危受命,被提拔到他们的上属单位中国新型建材集团担任总经理。经过债务重组,院所转型,组建上市,做大水泥,开展多元经营,打入国际市场,开发高端产品,很快扭转了这一央企的面貌。

      2009年4月21日,经国资委领导研究决定,让宋志平去国药集团当董事长,并且是同时担任中国建材集团和国药集团两个企业的董事长,就是后来人们所说的“双料董事长”、“跨界掌门人”的由来。宋志平沉下心来,两边兼顾,边学边干,接连进行国控上市,建国药网,四合重组,重组药企,借壳上市,健康产业,产融结合,做大国药等一系列操作,在中国建材集团2011年进入世界500强企业行列排名485位的基础上,2013年又把国药集团带入世界500强企业,排名446位。2013年中国建材在世界500强的排名已升至319位。国内外媒体又给宋志平一个新称呼:“中国的稻盛和夫”。

      宋志平坦承,年轻的时候比较崇尚美国克莱斯勒的总裁艾柯卡,现在比较崇尚日本的稻盛和夫。他认为:“企业家有两种,一种是埋头干事、埋头赚钱,还有一种是一边做事,一边还能给社会贡献一些思想,稻盛和夫就是这样的企业家。我觉得,中国也应该有更多企业思想家,把自己经营企业的一些真知灼见、感想和经验,贡献给社会。”

      二、关键环节勤学善断使其社会视野越走越宽,一再提升了宋志平模式的理论思维水平。

      宋志平说,国企和民企都是市场经济的重要组成部分。过去不信任民企,今天又把国企当做落后生产力的代表,这是不客观的。中国的传统文化是兼容并蓄,讲朴素的辩证法,不同东西在融合的过程中达到共赢、多赢,实现一加一大于二的效果。就说这杯茶可能水是国企的,茶叶是民企的,混成一杯茶水喝下去,我们还要区分吗?

      一次访谈中,主持人问宋志平在收购海螺水泥(600585,股吧)时,觉得它更像哪场战争?宋志平回答,这肯定不是战争,它更像历史上的一场合作,就是《将相和》。其实我是不主张打仗的,我主张竞合。中国建材和海螺不仅仅是竞争者,也是行业的同仁,是非常好的朋友。

      宋志平认为,国有企业和民营企业之间并不是互相排斥、非此即彼的关系,而是可以互相融合的,通过交叉持股、混合所有制改革,达到你中有我,我中有你,就好像太极图中的白鱼和黑鱼,这是中国人的智慧和能力。

      2008年的时候,有一篇针对中国建材的文章,题目非常劲爆,叫《中国建材是不是疯了?》国资委高层领导把这篇文章签批给宋志平处理。同时报上又登出一篇文章,《国资委重拷中国建材》。可见压力有多大。当时有两种不同说法。一种说法是国企民企整到一块儿,这不是无产者给有产者打工吗?另一种说法是国企为什么欺负民企,这不是等于国进民退吗?

      也有些领导好心的地劝导,整合重组这事别做了,风险太大。大家觉得宋志平很温和,但是他是一个进行理性逻辑思维的人。如果他认为这件事情想通了应该这么去做,他会坚持。宋志平搞混合所有制,当时都不知道混合所有制这个词。他起的名字叫“央企市营”。就是中央企业市场化经营。央企必须引进社会资本,必须和民企合作,没有别的道路可走。有人说宋总真有先见之明,其实是被迫的。改革是被倒逼出来的东西。宋志平一直心里提着,觉得总有一天人家会给他算一笔账,他有这个担心。2013年11月,党的十八届三中全会提出了混合所有制经济是我们的基本制度的重要实现形式,宋志平才觉得一块石头终于落地了。

      宋志平先后推动八家央企重组,混合近千家民企,创造性提出一系列国企改革新理念,被公认为我国混合所有制改革的先行者。近10年来,他领导的中国建材为国外建造了312条水泥生产线和近60条玻璃生产线,都是世界一流技术装备。市场占有率均达到65%,应该打破跨国公司市场占有率的世界纪录了。2018年8月,“两材”重组之后,新集团成为名副其实的全球建材领军企业,在水泥、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场六个领域居世界第一。

      三、转型时刻刚柔并济使其人格魅力越走越强,持续强化了宋志平模式的企业文化威力。

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